⑴ ISO9001:2008外审PMC需要准备什么资料
材料订购单、合格供应商评估一览表、供应商合格调查表、供应商调查不合格报告、部门人员是否有经过相应的培训才上岗，是否有程序文件《采购控制程序》、部门人员职责分工是否明确，当相关方不能满足交期时是采取怎样的措施的，是否有针对一些不合格的问题发出《纠正及预孩措施报告》，所有记录是否填写完整清晰，部门文件是如何控制的，当然还有一些其他的，大概的就这些，一些细节上的问题楼主要自己去思考体味了，毕竟每个审核员审核的方式都是不一样的。愿你外审顺利通过。
⑵ PMC的主要职责有哪些工作流程有哪些
PMC 就是 CTM
⑶ PMC工作职责
一、PMC即Proctionmaterialcontrol的缩写。是指对生产的计划与生产进度，以及物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和呆滞料的预防处理工作。二、所属部门计划物控部。三、岗位职责：1.销售订单及变更的评审。2.生产订单的审查，产销评估和协调。3.负责《生产月计划》、《生产周计划》、《请购单》、《退/补料单》、《报废单》、《补货单》、《外协加工单》和生产部月产量的审查。4.临时采购和紧急采购的审批。5.制定产品生产周期。6.分配及落实仓库工作计划，组织仓库日常盘点工作。7.起草和修改仓库各项作业流程和管理制度，并负责督导制度工作计划等规定的落实和效果对比。8.加强各仓库之间的工作的协调与控制，保障各仓库之间协调运作。9.参与供应商的评估和考核。10.主持生产协调会，对整个生产效率和情况进行汇报;组织协调各相关部门解决生产过程的各类异常情况，确保生产顺畅。四、担任要求：1、沟通、协调能力强的人。因为做PMC工作大部分工作内容都是与人沟通，协调处理问题的。如果沟通协调能力差，别人可能不怎么理会你，这样工作就很难开展了。2、抗压能力强的人。PMC在工作中经常遇到很大的压力，比如:产线停工待料的压力;订单无法按期完成的压力等等。PMC遇到的问题一般都是相当困难的，而且很急的。这就需要抗压能力好的人才能承受。3、应变能力强的人。PMC部门经常要处理很多异常，这就需要应变能力强的人。4、有担当的人。在PMC部门工作，免不了会犯错，因为PMC是一个接受异常最多的部门，这时候就要敢于担当了。5、有团队理念的人。PMC部门的人不能孤军奋战，因为PMC是一个信息枢纽，要不停的互动信息。没有团队理念就很容易出岔子，比如:如果MC和PC都不协作，那么物料交期绝对赶不上订单生产时间了。
⑷ PMC的工作流程是什么
PMC的工作流程PMC代表Proct Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面： 1、 做何种机型以及此机型的制造流程。 2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、 材料的准备前置时间。 5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料 2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。 5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。 7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环. PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。 成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题…直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.●快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。 第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略 这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？ 联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。 因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。 总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。 第二个环节：确定公司的内外资源如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。 公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。 其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。 技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。 市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。 物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。 对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。 曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。 举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。 一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。 总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么 第三个环节：确定上下游部门的工作联系 这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。 其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。 部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。 总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做 第四个环节：确定部门内部的规范和流程这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。 PMC的主要规范包括： 1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。 2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。 3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。 4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。 5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。 6）考评规范：这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。 PMC的主要流程包括： 1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。 如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。 有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。 2）考核流程：这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。 对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。 总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标 这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行。
⑸ PMC的工作流程是什么
PMC的工作流程如下：
基本要求办公软件得熟练，起码是Excel的运用，然后是初进入回公司对公答司产品的研究，产品生产周期，机器设备生产能力，物料采购周期（最重要的是关键零件的L/T），做到最后是有能力辅助（提醒）工程在发ECN/ECR将会对公司现有材料及成品出货造成多大影响，这已经是参与公司的运作及协助决策了，这就算是该PMC到了一定高度了。
PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。
成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题…直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了。
⑹ 我是个PMC生管,想去做PMC主管,需要具备什么
你都做了四年了还没搞明白，还来这里问？
⑺ 怎样写PMC部门的ISO指引文件
PMC—便携式媒体中心 PMC是英文“Portable Media Center ”的缩写，即 “便携式媒体中心”。微软公司统一规定了PMC的硬件规格，CPU采用了英特尔公司提供的XScale，而整体的软件框架则是微软的“Windows Portable Media Center ”操作系统，看来这次WIN-TEL阵营又将进军便携媒体市场，创立了便携媒体播放器的标准。PMC整体架构为开放式，可以在操作系统的基础上自行扩展应用软件。 一、PMC的概念 由微软领导开发的PMC与之前的STB（Set Top Boxes，电视顶置盒）、Table PC一样，都是属于数码化的手提电子装置，主要是对应多媒体应用，允许用户通过基于Windows XP的PC获取所有的数字娱乐内容（电影、数录的电视节目、音乐和图片），然后携带它们以便随时随地进行欣赏。微软很早就意识到用户对数码娱乐的诉求，消费电子产品将会是21世纪前10年最大的市场之一，为了不错失良机，每次都领先制订标准，所以在PMC中我们会看到很多熟悉的影子。微软标准的Windows PMC都具备大尺寸的液晶显示面板，可以播放的媒体种类包括JPEG、TIFF等静止画面，MP3、WMA两种音频格式和WMV动画格式，索尼、东芝、夏普、富士通、NEC等厂商的PMC则稍有不同（也称为PMP），功能或增或减，但总体而言都拥有“随身看”的能力。 二、组成部分 操作系统 PMC平台是根据Microsoft Windows CE与Intel便携式多媒体播放器硬件而设计的，它的增长潜力很大程度上取决于携带是否轻便，以及价钱的高低、储存的可靠性和尺寸大小。当然，某些厂商也可能不按照微软的规则来办事，如放弃Windows，采用Linux操作系统Lindows，既扩大了产品的支持平台，又不必多掏一大笔授权费。在价格非常敏感的今天，为新设备掏授权费用自然是商业大忌。 软件特点 PMC建立在Windows CE .NET基础上，使用了为便携式媒体中心特别提供的Windows Mobile软件，从而可在移动设备上实现用户所熟悉的、强大的、高质量的多媒体能力。主要功能和特性有：－ Windows Media 9 技术：最近推出专门优化的多媒体编码解码器Windows Media Audio 9、Windows Media Video 9 和 MP3 Windows DRM（Digital rights management，数字版权管理）；－ Microsoft DirectX 8 技术，包括Direct3D、DirectDraw、DirectSound和DirectShow； － 丰富的内置驱动程序支持，USB 2.0 ；－ 瞬时启动和高级电源管理功能 ；－ 实时、抢占式的多任务内核架构 ；－ 丰富的图形和用户界面子系统 。存储 PMC让用户轻易、快捷地从个人计算机中存取多媒体，没有大容量存储器不可能做到。强调便携性的PMC，对存储介质当然有特殊要求，需要具备细小脚位、高容量、高整合性、可靠性及卓越性能。现在PMC可能采用的存储媒体介质有两种，一是传统的闪存，但闪存成本太高，极限容量约在512MB – 1GB之间，再增加容量的话，会让消费者承受过多负担；二是采用小型硬盘，如：日立的1.8英寸Travelstar C4K40，40GB的容量，可浏览长达175小时的影片，例如电视节目录播；或储存10万张相片；或让用户能长时间拍摄；或听1万首歌。别以为这些硬盘体积小速度就慢，4200转／分和7.1ms延迟时间的性能可是达到笔记本电脑要求呢，还兼容ATA-5规格（ATA 100），数据传输速度高达29.9 MB/秒，赶得上低端台式机了。媒体计算 也许你会担心PMC的计算能力，在PDA与手机方面的实践证明，高性能与低耗电量的Intel XScale处理器，完全能应付这些媒体运算，为终端用户带来高速的信息处理和丰富的视听体验。毕竟这只是媒体中心，而不是3D游戏中心，无须考虑要求更高一级的三维处理，对CPU的压力会减少许多。 三、PMC主要功能 它基本上等于Table PC和PDA的媒体简化版，也算是一台小型电脑了，因此，使用智能化同步技术，任何版本的WinXP娱乐内容都能轻松和自动地传输到PMC上。 听音乐 内置的Windows Media Player，支持WMA、MP3等标准格式，还能兼容ID3等歌曲标识，可以说PMC是MP3的进化版，也是彩屏MP3发展的一个方向。看电影 Media Player可以播放流行的电影格式，不仅仅是录像或DV拍摄的影片，即使是那些经过压缩处理的网上电影，同样能够在屏幕上顺畅表现。具备视频输出的PMC，还能把电影输出到电视机，当作继VCD、DVD之后又一播放设备。 看图片 高像素数码相机普及之后，再大容量的闪存卡也嫌不够，PMC的海量存储，可以方便地保留大量照片。当作电子相册之用，不仅能够省下冲洗照片的费用，还能随身带上，什么时候都能把照片即时输出至屏幕或电视机，让朋友们一起看看你倩影。 联网 现在是全球网络化时代，微软当然不会让PMC落伍，连网之后可进行浏览或下载，实现电子书的功能。不知道以后是否会加上WiFi无线局域网或CDMA无线广域网呢？ PDA PMC拥有如此强劲的多媒体处理能力，运行个人事务管理程序自然卓卓有余，当作最简单的PDA使用也不错。四、具体产品 PMC最重要的3点是音频、视频、图片，只要满足这三点才称为PMC，大家一定要看清楚了。 PMC—生产与物料控制PMC为Proct Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面： 1、 做何种机型以及此机型的制造流程。 2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、 材料的准备前置时间。 5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 PMC——工程项目管理承包 PMC作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该是PMC（FE＋EP）。就是具有相应的资质。人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。 所谓FEL，就是Front-end Loading即项目前期工作。 我们知道任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由，PMC也不例外。PMC通常用于国际性的大型项目中： 第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量； 第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入； 第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷； 第四，“业主”不以原有资产进行担保； 第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现。一、制定PMC控制目标 PMC项目管理模式实行目标管理，依据建设单位对建设项目应达到的特定要求，制定明确的控制目标。PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。 在具体目标的要求下，PMC管理模式以其特有的组织机构、运行方法、管理程序和实施措施保证PMC控制目标的全面实现。二、建立PMC项目管理组织机构及岗位职责PMC项目管理组织机构PMC项目管理组织机构采用项目管理单位与建设单位共同对建设项目进行管理的方式，建设单位派出一名现场代表（业主代表）对工程项目进行宏观管理和对重大事项做出决定，项目管理单位派出管理队伍对工程项目进行微观管理，并及时向现场代表汇报。组织机构图如下：岗位职责（1）、经理：全面负责规划项目管理目标，制订团队规则、实施方案。指示、决定、协调、奖惩。（2）、副经理（业主代表）：选定施工单位，支付工程结算款，负责材料、设备采购，对工程项目实施监督、指导。（3）、执行经理：协助经理工作，编制、修订管理程序，制定管理规范，检查执行情况。（4）、安全组：HSE管理、检查。（5）、质量组：质量目标制定、落实，质量管理、检查及监督。（6）、技术组：标准、规范管理，编制作业指导书，新技术、新材料的审核应用。检查承包商的施工组织设计、施工方案、技术措施等。（7）、商务组：制定原则和规划，实施规划，合同控制，进度计划和预算管理（提供分部、分项工程的工程量清单、成本，方案增值管理）。（8）、运行组：制定详细进度明细，设备材料使用情况，完成工程进程趋势记录，提供趋势报告。（9）、控制组：跟踪和数据采集，评价和分析偏差原因，制订纠正措施，风险评估和分析，预测偏离，制订防范措施，进程预测及管理报告。可以从实际情况出发，主要写过程的文件，可选择片段参考。
