『壹』 如何协调党内法规与国家法律关系
协调党内法规与国家法律关系,当前应做好以下几方面的工作：
一、建立党内法规工作部门与国家立法部门之间沟通协调的工作机制和制度。
通过建立党内法规工作部门与人大法规部门、政府法制部门之间定期沟通协调的工作机制和制度，共同研究需要双方互相协作配合解决的重要问题，共同开展对需要党内法规和国家法律双重调整的重大问题的立法调研和论证，交流和借鉴各自在立法工作中的技术和经验，保证党内法规制定工作与国家立法工作之间的衔接与照应。
1、进一步健全完善党的大政方针的制定、立法建议的提出、重要干部的推荐等方面的程序制度，依法规范党的执政行为，进一步提高党的依法执政能力；
2、进一步巩固和确认党的总揽全局、协调各方的地位，规范党委与同级人大、政府、政协、司法机关之间的关系；
3、进一步完善反腐倡廉工作的领导体制和工作制度，将中央确定的反腐败工作方针、领导体制、工作格局以及政策措施法定化、程序化。
二、健全完善党内法规的制定程序。
适应党内法规制度建设不断发展的需要，及时修订《中国共产党党内法规制定程序暂行条例》，完善党内法规制定权限制度，明确有关党组织制定党内法规的权限范围，明确规定涉及党的性质和任务、组织和职权、团结和统一、建设和发展等党内重大问题的，必须由中央作出规定；明确党内惩戒性规定的制定主体，规定省级以上党组织和中央才有权制定关于党员和党组织纪律处分和组织处理的惩戒性规定，严格规范党内惩戒行为，切实保障党员民主权利。
建立党内法规法核制度，对出台的每一项党内法规的合宪性、合法性、规范性进行严格审查和把关；完善党内法规起草过程中的征求意见工作，对于涉及党的重大政策、党内重大决策、党员重大权益等事项的，要在一定范围征求意见，必要时向全党征求意见，以保证党内法规充分反映和体现广大党员和各级党组织的意志。
三、进一步加强党内法规的实施评价、备案审查和法规清理工作。
党中央在印发重要党内法规的通知中，大都要求各地区、各部门对于贯彻实施党内法规过程中的问题和建议，要及时向党中央报告。这实际上属于党内法规的实施评价问题。一部党内法规内容是否完备、措施是否可行、程序是否严密、能否实现制定的目的、能否与国家立法互相补充和促进，最终要通过付诸实施来检验。
必须加强党内法规实施评价工作，组织专门力量定期对党内法规实施成效和存在问题进行检查和调研，考察和评价党内法规核心条款的遵守情况和执行效果，及时发现党内法规在制度设计、规范内容、制定技术以及与国家立法配合衔接等方面存在的问题，积累工作经验，提高党内法规出台的质量。同时，要按照党内法规不与国家法律相抵触、下位阶党内法规不与上位阶党内法规相抵触的要求，加强对有关党内法规的备案审查和清理、修订工作，健全完善相关制度，增强备案审查和法规清理工作的刚性约束，切实维护党内法规制度体系的完整、协调和统一。
『贰』 如何协调正副职之间的关系
一. 认清角色，找准位置 俗话说卖什么吆喝什么，正副职都要在思想上认清自己的角色，在工作中找准自己的位置。 一把手的职责是谋划和协调指挥全局，用过去的老话说就是抓纲的掌舵的。在大量的事务性工作方面，一把手要适当超脱一些，放手让副职们充分发挥各自作用，以保证自己集中时间和精力，去及时发现紧紧抓住那些影响和制约全局的问题，统筹协调解决。而副职们，则是起着承上启下的重要作用。首先要准确理解老板的意图，并通过自己的工作把老板意图变成公司全体成员的行动。 正副职都不能越界。越界了就是种了别人的地荒了自己的田，就是该管的事没有管没管好，却管了不该管的事。做了无用功甚至是反作用功。 一把手最好不要亲自到磨坊去做那些驴不走打驴，磨不转推磨，料不足添料的事。那就好比是卫生部长厅局长亲自出诊当医生，舍本求末了。作为副职一是不能对一把手定下的事说三道四，二是不能对不属于自己分管的事指手画脚。这都是管理工作之大忌。二. 团结互助，分工合作 毫无疑问，副职和正职之间是领导被领导关系，是两个层次；各位副职之间是平行关系，各有自己相对独立的工作范围。这里，既要分清又不能井水不犯河水分得太清，在班子内部和全公司形成团结合作的风气十分重要。尤其是在企业，供应生产销售、设备技术安全、车间科室后勤，麻雀虽小肝胆俱全。谁也离不开谁。 一把手既是统帅又是大管家，要通过工作调度制度，随时掌握各方面工作进度和班子成员们的思想情绪动态，以及他们协作程度的动态，发现问题及时解决。防止矛盾积累积重难返。打个比方，有的领导热衷于经常发起竞赛，竞赛活动确实不错，能在较短的时间内掀起一个小高潮。但它也有副作用，那就是如果引导不当，一些人为了保持自己在竞赛中的领先地位，容易形成内部各板块之间的信息、技术、经验相互封锁。班子成员之间，有时也会出现与此相类似的倾向。有的班子成员明明发现了同级工作中的问题，就是不说。倒不一定是等着看笑话，是觉得与己无关。企业一把手一定要告诉自己的副职们，企业副职绝不是各管一段的铁路巡警，工作一定要相互衔接相互配合，分工合作。体现在业绩考核上，如果某一副职所分管的工作出现较大失误，那么，与他的职能相衔接的、可能会给他移交隐患的上一环节职能行使着，要受到株连。 副职们则要牢固树立一盘棋观念，哪一环节哪一板块的损失也是全公司的损失，都会直接或间接涉及到所有干部职工的切身利益。对自己已经意识到但正职可能还未发现未注意到的问题，要及时提出负责任的建议。对同级副职，则要多配合多提醒，少留一手少告状。 来自社会各界三教九流的政协成员们尚能肝胆相照荣辱与共，同在一个企业，一个锅里搅马勺的伙计们，更应该襟怀坦白肝胆相照，团结合作共创辉煌。三. 成不贪功，败不诿过 任何一个部门的工作都不会是尽善尽美无瑕疵，也不会是一无是处。工作总会有顺利和成功的时候，也会有挫折和失败的时候。因此正确对待工作中的成败功过，是正副职都时时应该注意的问题。
『叁』 怎么协调人际关系
很多人感到苦恼，都是由于人际间的不协调所致。怎么协调人际关系下面是我搜集整理的一些内容，希望对你有帮助。
协调人际关系的方法
(1)在公司，自己做好自已份内的事，别人需要帮忙时热情点，早上见到同事主动打招呼，吃工作餐时多参与同事间聊的话题，不要打听别人的隐私，不要加入小圈子，不要说任何同事的坏话，不要传播小道消息。
(2)要想尽办法去帮助任何人，记得，是任何人。不要看到眼前的利益，眼前谁有什么样的能力，最重要的，是对每个人都好，开发大家潜在的合力。尤其重要的是“害人之心不可有，防人之心不可无”。
(3)要有一颗感恩的心。感恩是一种美德，所以记着感谢曾经在你生命中帮助过你的人。记住有付出就会有收获。
(4)注意自己的言行举止，不要太狂妄，也不要过于自卑。不要轻易的在别人面前说你讨厌某人，即使你真的很讨厌这个人。不要太小气，也不要太大方。要把握好场合与时机。
(5)脸上时刻保持笑容，没有任何人能够挡住笑容的魅力。会话交谈时，目光注视对方。充分尊重对方的内心秘密与隐私。在听到对方的内心秘密后不要把内容泄露给对方，不要在背后批评人，保住对方面子。
协调人际关系的原则
(1)心向一致原则 是指人们在协调工作中的人际关系时，坚持正确的目标导向，引导全体成员为实现共同目标同心同德、同舟共济，实现共同目标和个人目标的指向一致、有机统一，促进公司组织和其成员的共同和谐发展。贯彻该原则关键是科学制定公司管理目标，并合理控制与实现目标。
(2)心理投入原则 是指老板在协调内部人员人际关系的过程中，善于引导全体员工工树立积极的参与意识，以主人翁的姿态为内部管理出谋献策，为经济效益为目标实现自觉努力工作。贯彻该原则关键是建立民主管理机制。
(3)心理相容原则 是指总经理在处理公司人际关系过程中，善于用人和容人，善于凝聚人心，使领导成员之间，领导成员与员工之间，领导与员工相互间建立一种互相尊重、互相体谅、团结和谐、彼此悦纳的心理交往态势，为建立公司良好的人际关系夯实心理基础。贯彻该原则的着力点是致力于创造一种宽容、体谅、信任、合作的心理氛围和工作环境。
(4)心理平衡原则 是指企业在处理农民工人际关系的过程中秉公办事，公正待人，使每个成员因感到自己受到尊重和信任，享受到公平、公正的权益和待遇而产生一种舒畅、欢快的心理状态。贯彻该原则的焦点是公正处事、待人公平公正、一视同仁。
(5)信息沟通原则 是指人们在处理人际关系过程中，必须坚持信息的正确传递及相互交流，通过顺畅的沟通渠道来协调各方面的关系，调解人际冲突。贯彻该原则要求公司必须做到两点：一是提高信息交流的质量和速度，辨别信息的真伪;二是拓宽信息沟通渠道。
协调人际关系的重要性
大家都知道，要想在社会上立足，就得协调好人际关系。卡耐基说过: “ 一个人事业的成功 , 只有百分之十五是由于他的专业技术 , 另外百分之八十五要靠人际关系和处世的技巧 ” 。可见 , 人际关系的好坏是一个人社会适应能力的综合体现。对于大学生来说 , 培养良好的人际交往能力是大学生活的需要 , 更是大学生走向社会的需要。
可是协调人际关系也是需要方法的，下面我就通过几个案例来说明怎样去协调人际关系。在初入职场的时候，张先生曾经听前辈说过，要在单位里站稳脚跟，首先要保持谦虚的态度，按照上司的要求努力完成手头上的工作就行了，其他的事情尽量少管，以免引来不必要的麻烦。对于过来者的建议，刚刚开始职业生涯的张先生深信不疑地采纳了。这对于性格本来比较内向的他而言，保持一定的沉默比在同事和上司面前表现和炫耀自己能力，让他觉得更容易接受。
于是，在会议以及活动策划方面，张先生大多时候都保持沉默，除非领导问他有什么观点和想法外，他往往扮演“闷葫芦”的角色。在这些观点的影响下，他的工作开展起来还算顺利。然而，渐渐地，张先生发现身边的同事与他交流的时间越来越少，无论是吃饭，还是周末的活动，很少有同事会主动邀请他参加，于是，他似乎开始与同事产生了距离。同时在一些项目的推广上，领导也不再了解张先生的看法，便直接就把任务交给他的下属负责了。眼看着在单位里工作也快将近两年了，与他一同上岗的同事，或跳槽，或晋升，而自己的职业发展仍然在原来的水平线上。是自己的能力有缺陷?还是职场情商不足?张先生感到困惑不已。
其实，，“多做事，少说话”这种处理职场问题的原则在一定程度上还是可以接受的，这些忠心于企业的员工与爱表现自己的员工相比，不会很容易地被老板“炒”掉，因为他们不会存在在公众场合抢上司风头的危险。可是就职业发展而言，确实有着很大的阻碍因素。而尽量多与同事和上司沟通是解决张先生所面临的职业问题的最佳办法。对于一些平常很少与上司接触的职业人来说，如何自然地进行交谈，把握好时机是相当重要的技巧，像汇报自己的工作进展，或者进行工作总结都是一个不错的交流机会。
我们要用沟通来协调人际关系。沟通的六个步骤：倾听，你的身体告诉对方：“我在听您说”;核对，“您的意见是……”句式核对你的理解;接纳，是用眼睛看、用耳朵听、用头脑想;拒绝，是用坦诚加礼貌的语音说“不”;表达，是用准确具体的语言表达你内心的意思;体态语音是用身体语音比有声语音说得更有把握，传达你的真实意思。
良好的人际关系能为自己起到很大的作用，可以提高社会的合作性水平及和谐度，有利于社会的发展和进步。
『肆』 如何协调好内部和外部公共关系
一、公共关系协调的涵义 一是指社会组织与其公众之间的关系处于协调的状态。内部同心同德、步调一致，外部享有声誉、融洽合作等。 二是指社会组织为争取公众的支持与合作而进行的一系列努力和开展的各种协调公共关系的工作。比如：在内部为员工办事实、广泛听取员工的意见、向员工宣传组织的政策等；在外部为顾客提供满意服务、为社区分忧解难、模范遵守政府法令以及加强与各方面公众的沟通和调适等。 二、公共关系协调的意义 1．和谐的公共关系环境，是实现社会组织的目标与可持续发展的必要条件； 2．搞好公共关系的协调是建立和谐的公共关系环境的根本保证。 社会组织运用各种协调手段，沟通、协调组织与公众之间的关系，减少摩擦，调解冲突，化“敌”为友。 公共关系协调职能是组织运作的润滑剂、缓冲器，是组织与内外公众交往的桥梁，目的是为组织的生存、发展创造“人和”的环境。 三、公共关系协调的内容 1、利益协调 利益，即好处。在公共关系学中，利益指社会组织与公众获得的在物质上或精神上的需求和满足。 2、态度协调 态度，是人们对于某一对象所持的看法和行为倾向。 公共关系的协调中，态度协调具有重要地位。态度协调是行为协调的先导，态度协调搞好了，逆意公众、边缘公众就可以转化为顺意公众，并将自然导致组织与公众之间的良好合作。 因此，态度协调是公共关系协调的关键。事前的态度协调，往往是公共关系协调成功 3、 行为协调 行为，是受思想支配而表现出来的活动。在公共关系协调中，行为协调是指社会组织及其公众自觉对自身的行为进行的调整和调节，以便使双方相互配合、相互支持、互助合作。 行为协调是公共关系协调的实际步骤和最终归宿。行为协调的主要目的，是使社会组织的潜在公众、知晓公众转变为行动公众，使已经建立互助关系的组织与公众的合作行为更加密切和巩固，使已经出现的矛盾和冲突等不协调的行为得以转化，从而最终完成公共关系协调的工作和最终达到公共关系协调的状态。 行为协调是利益协调、态度协调的直接结果。搞好并实现了行为协调，公共关系协调的全部主
『伍』 管理人员如何协调自身,成员和客户三者之间的关系
1、熟悉的过程在这之前，人员一般由你来申请或者上级指派，那么你肯定已经了解了他来自于哪个部门，第一次见面的时候，需要进行熟悉，这个熟悉的过程是一个互相认识的过程，你作为项目经理要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式，并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题，防患于未然。人员确定并且熟悉之后，作为项目经理你要告诉各位从今以后都在这个项目组里工作，希望大家能够同心协力，精诚合作，大家要保持一个团结的心态，要让每一个人明白，项目成败和每一个人都有关系，责任是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓动还是需要的。2、对项目进行讨论大家互相熟悉之后，就需要把项目的内容拿出来讨论，包括项目的背景，目标，难度，目前可用的资源等等，要求大家统统发言，根据每个人的经验和观点的不同对项目进行分析，要让每个人对这个项目有一个比较全面的了解，而不要直接到了第三步骤工作分配，一般的项目经理容易犯的错误就在这里，根据自己对项目情况的了解给项目成员安排工作，而且要求他对工作的认识和你对工作的认识是一致的，但是这是不现实的，因为项目组成员和你之间对醒目信息的了解是不对称的，所以只有项目组成员对项目了解的越清楚，越能够全面的去看待自己的工作，看到自己的工作对于上游和下游的影响，才能更好的处理自己的工作任务。3、工作和责任分配的问题在项目的基本情况和意义明确以后，需要进行项目工作分配的分解和分配，以及责任分配的问题，这些将会在以后的文章中进行详细的描述。这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配，尽量能够量力分配，并且大家最好不要有异议，如果有的话也要提前说出来。4、沟通方式和冲突处理方式的确定在项目正式开始实施之前，需要把沟通的方式和冲突处理的方式规定下来，而且如果定下来后就是团队的章程，大家都要按照这个去执行。因为如果项目周期比较长，并且人员都是临时抽调组成的，在这个过程中，可能由于工作的不顺利或者个性的冲突或者其他的原因，造成成员间冲突，所以要根据不同的问题事先规定一些处理方式，分别对待。对于工作问题要公开讨论，不要私下里表示不满，即使有不满，也不要压抑着，因为你虽然很生气，但是别人不知道为什么，你只能自己生闷气，这种工作状态是非常不好的，作为项目经理你要及时把握这些心态。对于私人问题可以通过邮件等相对比较含蓄的方式处理，我在工作过程中要求大家如果发现对谁非常不满，想吵架的时候就写邮件，把所有的不满都发泄出来，然后发给自己，第二天再看，如果觉得不需要修改的话就继续发给对方，结果真正第二天发给对方的并不多，所以说愤怒之的决定一般都是错误的，要避免在生气的时候做出不正确的决定。5、工作检查和考核激励的问题作为项目经理，你应该具有人事和奖金分配的权利，如果没有的话你就不要做，只有具有这两项权利，你能够理直气壮的对大家进行考核和激励。首先看一下工作检查，工作任务分配之后，你作为项目经理要对项目的工作负责，你要对每个人的工作进行检查和考核，结果要及时通知到每个人，可能每个人做项目的时候的方式不同，但是进度报告，问题汇总，会议记录，备忘录，需求变更，验收报告等还是必须的，这些文档需要及时整理和检查，检查点要细致，不要太粗，如果你这样去问项目组成员：‘工作做的怎么样了’，你就不是一个合格的项目经理，因为他们可以回答‘还可以吧’，这样空对空有什么意义？所以检查一定要细致，并且检查完毕后，对于出现的问题要及时处理，处理意见反馈给相关各方。再看一下激励，激励的方式有很多，奖金是一方面，另外及时的结果通知到个人也是一种方式，还有就是把考核结果当然最好是比较好的通知到相应部门的负责人，也是一种好的激励方式；还有就是可以在娱乐中进行激励，可以选择他们最擅长的某项活动邀请他们去参加，这些都有助于改善做项目过程中的疲惫，给予他们以激励。作为我自己来讲，对于台球比较爱好，所以经常在项目过程中邀请大家一起去玩，费用也不见得项目经理出，如果他们能够胜过你，对于他们也是一种很高兴的事情。6、项目完成后，如何进行评价的问题对于这个问题，很多项目经理都没有做到，项目做完了，大家做鸟兽散，连告别的时间都没有，更别说对他们的评价，但是这个评价一定要做的，既是对他们的负责，也是对公司的负责，更是对你自己的负责。 通过对他们的工作情况的考核，给予正确的评价，对于工作中的一些建议可以发给本人，对于书面的评价发给相应部门负责人，同时自己对于项目组成员要有一个明确的评价，因为说不定什么时候还要一起工作呢。
『陆』 你这样协调各个部门的关系
1、先了解现有公司的情况。 因为你刚入职公司不久，对公司的情况缺乏了解，在这种情况下，如果就马上展开工作去改变现状是不现实的。因此，你需要通过各种途径，包括召集各部门开重要会议、多跟其他部门人员走动交流等方式来去深入了解公司经营、人员等情况，以对公司有一个全面、深入的了解。当你全面、深入了解这家公司的实际情况后，你才能发现公司存在哪些问题，需要采取哪种措施和办法加以解决。当然，在了解的过程中，你要让公司所有部门知道你是做什么的，哪个部门的，通过会议也好还是工作沟通交流也好，你的目的是什么，公司相关部门的人员都要了解，否则，他们无法配合你的工作。当你了解情况下后，你就要给公司相关部门人员通气，比如三天后人事部要做什么，五天后希望各部门开一个部门联谊会等诸如此类的通知，让相关部门人员心里有个准备，新官上任三把火，这是难免的。 2、明确各部门的职责和权限。 当你全面、深入了解公司实际情况之后，你就要通过制度或文件的形式明确好各部门职责和权限，然后召集各部门负责人开一个部门负责人会议，让各部门负责人能够清晰了解自己所在部门具体的职责和权限有哪些，这样一来，就可以避免出现相互推诿或重复工作的情况。明确各部门的职责和权限，最终的目的就是让各部门各司其职，但也要相互配合，业务部门有业务部门的工作，财务部门有财务部门的工作，各部门的工作要自己承担好，出了问题直接找部门负责人。各部门、各岗位有各自的职责和权限，超出权限范围的需要向上级请示。业务部门如果财务上需要财务部门支持的，业务部门负责人需要跟财务部门负责人对接，以寻求财务部门负责人的支持与配合。这样一来就解决各部门各自为政的问题，各部门很好交流的情况也有所改观。 3、定期召开管理层会议。 管理层会议是部门负责人参加的重要会议，它为各部门简历一个沟通和交流的平台，同时也为协调各部门的工作提供一个重要的平台。在管理层会议上，大家汇报上周的工作，然后报告这周的工作安排，有问题的可以提出来。作为人事经理，需要负责管理层会议的组织和跟进，管理层会议召开前的准备工作，人事经理需要亲自过问，但不需要具体去做，让人事专员或人事助理准备就好了，但管理层会议的主持工作还是人事经理来担任比较合适，这样人事经理可以掌控整个管理层会议的进程。更重要的是，人事经理主持管理层会议，可以在各部门之间扮演协调者的角色，让人事部门在公司中扮演部门沟通协作的协调员，这样人事部门在公司的地位就会得到提升。在管理层会议上，人事专员或人事助理负责记录，人事经理负责会议的主持和会后的工作协调。在管理层会议结束后，人事经理需要告诉人事专员或人事助理跟进和落实管理层会议成果，比较难协调的工作，由人事经理来进行协调解决。 4、树立人事经理在公司的权威性和影响力。 人事经理在公司中执掌人事权柄，地位和影响自然不小，当然，重要的决策还是要听公司高层的。一般来说，刚入职公司不久，人事经理需要一段时间让公司各部门人员了解你的做事风格和做事原则。在这期间，你需要通过个人的工作能力和工作魅力，树立在公司的权威性和影响力。最好的方式就是从人事部门开始，通过整顿人事部门，把人事部门只做招聘和一些基础工作延伸至人事异动管理、薪酬管理、培训开发管理、劳动关系管理、人工成本预算等战略性工作，这样一来，人事部门在公司的地位和影响就会得到大幅度提升，人事经理在公司的地位和影响自然也得到相应提升。 5、开展部门协调与协作的培训活动。 为了提高部门负责人与其他部门配合与协作的意识和积极性，人事经理可以开展部门协调与协作的培训活动，以提高各部门负责人的综合素质。因为是部门协调与协作的培训活动，需要人事经理亲自授课，但培训活动的前期准备工作和后期跟进工作，可以交给人事专员或人事助理来做，人事经理只要监督人事专员或人事助理的工作进度就可以了。因为是部门负责人参加的培训活动，所以在培训时间、培训地点、培训内容上要安排好，授课方式要让各部门负责人都能结束，培训时间上各部门负责人都能参加，培训地点当然选择在会议室或者培训室。 6、定期组织各部门聚会活动。 为了增进各部门相互了解和配合默契度，人事经理可以定期组织各部门聚会活动，无论是聚餐也好，还是大家一起K歌也好，或者是一起去搞拓展活动也好，或是一起去郊游也好，总之，目的只有一个，那就是增进各部门之间的相互了解和沟通交流。因为公司每一个部门都很重要，也是公司整个团队重要的成员，所以，这种聚会活动，可以增进部门间相互交流和了解，部门间同事的关系也能更加融洽，私下关系融洽了，工作关系上也自然融洽了，公司里除了工作，还有生活，丰富的员工活动，可以让公司团队的凝聚力更紧密，工作配合默契度可以得到提高。 公司存在这种或者那种问题，本身不可怕，你作为人事经理，刚入职公司不久也没关系，重要还是你有没有解决问题的能力和解决问题的思路，以及改变现有公司的决心和信心。成绩是做出来的，作为担任公司人事经理要职的你，如果有能力和决心改变公司现状，完全是可以做到，只是需要一定时间和精力而已。
『柒』 行政关系的内部协调有哪些
行政关系的内部协调主要包括以下内容：
1、调解行政系统内各机构之间、人员之间、行政运行各环节之间的关系；
2、调解行政系统与行政环境之间的关系；
3、协调中央政府与地方政府之间以及地方各级政府上下级之间的关系；
4、协调政府机关各部门之间的关系。
拓展资料：
行政协调是为使相关国家行政机关及其公务人员的行政活动互相一致，密切配合的一种重要手段。目的是协调行动，充分发挥行政组织的职能，提高行政效率，有利于更好地实现行政目标。
行政协调也是指政府横向部门之间和层级部门之间的协调。其主要方法是建立部门横向协调组织，明确职权划分，明确划分职权与事权。层级之间的协调主要通过授权、权力委任、行政督导等。
按协调对象不同，行政协调可分为：行政组织与环境的协调、行政组织结构协调和行政组织人员协调。行政协调时行政执行的一个阶段，其目标是让行政系统内各机构之间、人员之间、行政运行各环节之间达到异中求同的效果。
『捌』 沟通协调的内容有哪些
沟通协调的内容有哪些
沟通协调的内容有哪些？在现实生活中，我们都需要与他人进行沟通协调，这样才能明白他人内心所想，沟通协调是必不可少的。下面为大家分享沟通协调的内容有哪些的相关内容。
沟通协调的内容有哪些1
一、沟通：
沟通实际就是工作中人与人之间的联系过程，是人与人之间传递信息、沟通思想和交流情感的过程。
主要分为以下几种类型：
（1）从信息沟通的内容划分，可分为：工具型沟通和表意型沟通
工具型沟通：通告，相关办法的发布；
表意型沟通：工程例会，碰头会等，这类沟通是通过情感沟通达到目的。人文性也更强，也越来越重要。表意型沟通的影响力也会逐渐大于工具型。
（2）从信息沟通的方向看，可分为纵向沟通和横向沟通。
纵向沟通：自上而下的沟通或自下而上的沟通（上级向下级发布文件、传达指示，下级向上级汇报工作）
横向沟通：平行沟通
（3）从沟通的组织结构来看，可分为正式沟通和非正式沟通。
正式沟通：文件的下达与呈送，谈判，会议，汇报工作等；
非正式沟通：座谈、聊天等非正式场合的会晤等。非正式沟通获得的信息途径更广，但信息容易失真，小道消息多。
二、协调
1、协调是指组织者调整某一活动各参与因素之间的关系，使各个因素能够相互配合，促成组织目标的完成。
员工之间不协调，工作就施展不好，只会把事情弄糟，引起痛苦，烦恼。而如果你是一个领导，你的智慧所在，就是能妥善分配员工的工作，并协调他们之间的合作。
2、协调的功能
统一功能：体现在统一思想认识，步调一致往既定目标前进。（强化目标，降低成本）
导向功能：让组织内成员了解上级意图，或上级部门政策，以便调整自己的工作思路。（明确方向）
控制功能：控制不稳定因素，确保工作系统始终向着既定目标平稳发展。员工必须对各种变化的信息不断进行协调，协调的过程也是控制的过程。（消除内部矛盾）
放大功能：分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡。一个由相互联系，相互制约的若干部分组成的整体，经过优化设计后，整体功能能够大于部分之和，产生1 1>2的效果。一个优秀的团队，不在于每个队员都很优秀，而在于队员之间的协调配合。
3、协调方式
（1）组织内协调
包括上行、下行、平行协调。不管你是与上司沟通、认同上级，还是对下属激励约束，以及和同级协作配合、适度竞争，协调关系都是重点。成功人士不一定是高智商的人，但一定是高情商的人。善于协调的人，无论多重的工作，分工明确，举重若轻，工作业绩突出；不善于协调的人，举轻若重。
三、如何有效沟通
（1）创造良好的沟通环境
（2）学会有效地聆听
有效聆听的10大要点；①少讲多听，不要打断对方的.讲话；②交谈轻松、舒适，消除拘谨不安情绪；③表示有交谈兴趣，不要表现出冷淡或不耐烦；④尽可能排除外界干扰；⑤站在对方立场上考虑问题，表现出对对方的同情；⑥要有耐心，不要经常插话，打断别人的谈话；⑦要控制情绪，保持冷静；⑧不要妄加评论和争论；⑨提出问题，以显示自己充分聆听和求得了解的心境；⑩还是少讲多听。
（3）强化沟通能力
强化沟通能力的关键点在于：一是传达有效信息；二是上下言行一致；三是提高组织信任度。
（4）增强语言文字的感染力
在沟通过程中应尽量使用通俗易懂的语言，使用接收者最易理解的语言。管理者应在不断的实践中提高语言及文字表达能力，多锻炼，平时多向别人学习，体会别人得体、风趣的谈话中的高明之处，提高自己的表达能力。
（5）“韧”性沟通
沟通时，往往不能通过一次沟通就达到沟通的目的，需要经过多次反反复复地与一个对象进行沟通，这就要在沟通中培养“韧”性。对于沟通对象，要有“锲而不舍”的精神，抓住沟通中的每次机会、每一细节，进行反复沟通、深入沟通，直到达到沟通目的。
（6）重视沟通细节的处理
沟通的细节包括声调、语气、节奏、面部表情、身体姿势和轻微动作等。
沟通技巧：
无效沟通—忌用
你必须……你一定要……你应该……只有你……我才会……你本来就是……你从来就不会为我们……
有效沟通—多用：
我希望……如果你……我会非常高兴；您看是不是可以……；不知道这个想法是否……？征询的口吻比较好。
沟通协调的内容有哪些2
沟通协调的基本方式有那些
1、面对面交流
面对面交流是最常见的沟通交流方式，上下级之间布置、报告工作，同事之间沟通协调问题，都采用此方式。
2、电话
上下级之间、同事之间借助电话这一传播工具进行的有声交流方式。
3、命令
企业上级领导对下级员工布置工作、安排任务都可以称作“命令”，命令分口头命令与书面命令两种，有的企业创造了“总经理任务通知书”是一种很好的书面命令，事实上它已具有了文件的性质。
4、文件
公司下发有关文件是典型的下行沟通。对于与员工利益密切相关的或者需要员工共同遵守的文件，必须与员工进行彻底沟通。公司的文件一般情况下下发到各个部门，各部门必须认真组织学习，并对学效果进行测评，以确保文件内容沟通、执行到位。
5、会议
会议这种沟通方式，根据需要可分为董事会、经理层会议、部门会议、全体员工大会等，根据开会周期可分为日例会、周例会、月例会等，还有各种各样的专项会议，如财务会议、表彰会议、安全会议等。无论何种会议，都要求讲究会议效率，开会要有结果，不能议而不决，随后还要抓好执行、跟踪、检查、评估、反馈等环节。
6、业务“报告”
报告分为口头报告和书面报告两类，类似于报告的沟通方式有还有请示、向公司上一级主管提出意见或建议等。无论是口头上的还是书面上形成文字，都是上行沟通，一般需要批复或口头上给予反馈，从而形成上下信息交流上的互动。
7、内部报刊
有条件的企业可以通过办内部报刊来增进企业与员工之间的沟通。例如，古井集团的《古井报》、《集团情况通报》、《市场动态》等报刊发挥着很好的沟通与交流作用。
8、广播
在不少大中型企业，这一传播媒介都在使用。
9、宣传栏
这一传播媒介无论对大中小型企业，都很适用。宣传栏可大可小，内容可长可短，方便快捷。
10、举办各种活动
企业通过举办各种活动如演讲比赛、各种游戏、联欢会、宴会、专题培训等，可以有效地促进公司与员工及同事之间的沟通。
11、意见箱
意见箱是很好的上行沟通方式，企业员工对公司有什么意见和建议都可以都可以通过这种方式与企业及领导进行沟通。作为企业要对此给予高度重视，对员工的意见或建议及时反馈。
12、内部局域网
随着网络技术的发展，很多企业都建立了自己的内部局域网，根据不同的职位设置了信息阅读权限，同时建立了“员工论坛”、“学习园地”等栏目，通过一媒体，员工与公司进行互动交流，效果非一般媒体所能比。
上述沟通基本上是语言沟通，其实对于非语言沟通也应引起我们重视，比如面对面交流中的双方的穿着、举止及其相关礼仪也非常重要，会直接影响沟通效果。员工对办公环境、办公气氛的感受，其实也是一种沟通。对无声沟通的重视，有时会起到“此地无声胜有声”的效果。
沟通协调的内容有哪些3
沟通协调能力强的描述有哪些
沟通协调能力是一个人综合素质的提现，如果一个人的沟通能力强，那么这个人的前途是不可限量的。沟通协调是指人们在日常工作中妥善处理好上级、同级、下级等各种关系，使其减少摩擦，能够调动各方面的工作积极性的能力。一个有优秀的管理者，要想做到下级安心、上级放心、同级热心、内外齐心，必须要有良好的沟通协调能力。
良好的沟通协调能力有如下表现：
一、能够有效的聆听，快速抓主要点；
1、少讲多听，不要打断对方的讲话；
2、交谈轻松、舒适，消除拘谨不安情绪；
3、表示有交谈兴趣，不要表现出冷淡或不耐烦；
4、尽可能排除外界干扰；
5、站在对方立场上考虑问题，表现出对对方的同情；
6、要有耐心，不要经常插话，打断别人的谈话；
7、要控制情绪，保持冷静；
8、不要妄加评论和争论；
9、提出问题，以显示自己充分聆听和求得了解的心境；
10、少讲多听。
二、能够快速的理清各方面的关注点，快速协调处各方的最优解。
三、优秀的沟通协调能力，会让整个人看起来与所不同，遇到任何事情都能迎刃而解。
『玖』 园长如何有效协调各方人际关系
众所周知，一个园长必须在师生中享有威信，威信也就是领导力，有了领导力，园长才能顺利的开展工作。否则，说话没人听，指挥没人服从，园长的管理工作会很难进行的。一般来说，具备了优良素质，就能在师生中享有威信。而在幼儿园中，大多数教师为女性（在我们这里全体都是女教师和女保育员），而学生还是比较小的幼儿。在这个相对特殊的校园团体中，园长怎样建立威信？对办好幼儿园有着重大意义。所以园长要在以德才兼备为基础上，做好以下几点：一、明确威信的内涵及意义所谓威信，简而言之，就是威望和信誉。一个人有威信，就能得到群众的尊重、信赖和拥护。威信是园长多种素养和人格魅力的集中表现，是园长主持幼儿园工作，开展管理活动最宝贵的要素之一，对办好幼儿园有着重大意义。园长有了威信第一、有利于决策的贯彻落实，能确保幼儿园管理机制的改革和深化，因为管理机制的改革总是伴随着阻力，园长威信高对诸项改革措施的实施具有十分重要的意义。第二、有利于人际关系的融洽，它能有效地使集体成员认识一致、行动协调、团结合作，充分调动集体的凝聚力；能有效制止认识分歧、情绪抵触、互相牵制、互相拆台、有令不行、有禁不止的现象。第三、有利于号召的响应，园长作为决策人，通常站在整体的角度考虑问题，全盘运筹，做出决断，而师生员工以及园内一些部门的领导由于工作性质或其他个人利益的原因，往往站在局部或个人的立场上，对园长的决策进行评判，甚至自觉不自觉地产生抵触、抵制情绪。园长有了威信，就有利于园长行政决策得到师生员工的认可、支持和执行，在幼儿园中产生“皮革马利翁”效应，使园中各层次人员积极配合，主动支持，扎实执行地工作，并能营造一个和谐、融洽的人际关系和积极进取的工作氛围，使各种内耗降低到最低限度，使矛盾和意见分歧能及时得到协调和解决。而如果没有威信，人际间拉皮扯筋的事就会越来越多，即使园长出面干预，也不会有人听或少有人听，甚至可能使意见分歧和矛盾激化。二、做为一名幼儿园的园长要怎么做才可以建立好威信呢？要做到以下几点：（一）良好的素质，“四素”：政治素质、思想素质、业务素质和身体素质。热爱幼教事业，园长通过加强政治学习，提高自己的思想素质和政治素质，把握好幼儿园发展的方向，也是树立威信的一个积累。加强业务学习，精于业务，才能指导教学，必须努力学习教育管理知识，提高管理水平，必须努力学习现代科学文化专业知识，才能提高专业水平。幼儿园是幼儿教育的场所，是懂幼儿教育，精通育儿经验的幼教专业者最密集的地方，只有懂业务又有领导才能的园长才具有巨大的影响力，才能受到群众的欢迎，才能感召人、影响人。（二）多谋善断，有决策力：特别是在关键时刻，能作出准确判断。决定有科学依据，切实可行，比较容易在群众中形成对领导的信任和信赖感。（三）执行决定坚果断：决定的事要狠抓落实，使群众切实感到领导的决定有权威，从而产生责任感。例如六一儿童节对于幼儿园是一个很大的活动项目，在工作和节目安排上，要分工到班，分责到人。再如在教师教案和日常课堂的检查中，一定要定时，定人，分组检查，不能有疏漏。定期的组织教师业务水平的交流和学习。这样的检查不能因时，因为的变动而经常的改动。（四）以身作则，身先士卒：执行决定过程中，身教胜于言教，有了身教，群众和领导就会同心同德，有共同的战斗心气儿。如在幼儿园中要求老师值班和提前到岗的任务，当然做为园长，也同样有值班要求和任务，并且我们的领导班子总是最早来最晚走，等我们的孩子们离园后全园检查完之后再走。（五）有领导的气魄，作风民主，敢于批评和自我批评：园长是幼儿园的带头人，因此关心职工的生活和工作是应尽的职责和义务。当教职工遇到困难时，园长要深入了解情况，对合理而又可以解决的问题，要及时伸出援助之手，尽力予以解决，帮助她们克服困难，使她们对园长产生感激。在政治思想和教学业务上，要尽可能提供或创造良好的环境和条件，为教师服务，支持她们的工作，使其有成功感，帮助教师实现自我价值，安心本职工作。在生活中，做教职工的贴心人。幼儿教师是由多数女性组成的特殊群体，有其感情细腻、争强好胜、又极自尊等共性特点。园长应用朋友般的友爱之情，理解她们的“爱美之心”、“爱家之情”。每个幼儿园都可能遇到这样的教师——刚休完产假回到工作单位，由于休假时间长，更由于心系家中的“宝宝”，无法迅速、专心地投入到工作中，偶尔还会出现迟到早退的现象。这时，倘若园长只是一味地指责批评，只能使她们产生抵触情绪。因此应更加关注她们的情感，多与她们沟通，探讨科学育儿的方法，在可能的情况下适当为她们减轻工作量，帮她们疏导压力，解决困难，顺利渡过这一特殊时期，使她们安心工作。对于有情绪的人，园长应做到放下架子，主动和她们沟通，以情动人，以理服人。使之产生“受人滴水，报之涌泉”的感激之情，让每一个人都感受到来自园长的尊重、信任和关心，产生温暖如家的感觉。从而发挥工作的主观能动性，营造和谐、健康、积极向上的人际环境，达到“以情鼓励人，以情凝聚人”之目的。三、理解威信的误区，建立和巩固威信（一）威信不是上级授予的，不能认为有权就是有威信。以强制——屈服——威信有管理公式是不可取的。有些园长习惯于用权力来压服教职工，认为威信就是“我说你听、我令你做”，不得违背，甚至于“牛不喝水强按头”，如有稍悖，就轻率地采用惩罚措施。曾听说某幼儿园的园长，从不允许教职工对自己从发出的“命令”说“不”，园内的一切事务从来都是自己说了算，没有任何商量的余地，开会时常是用“训斥”的口气，园务会经常变成“评判会”，导致教职工见了她就像“老鼠见到猫”。这种用“绝对权力”压服取得的“威信”，实在让人望而生畏！（二）威信不是自封的，防止把威风当威信。在日常工作中，园长的威信是在尽职尽责中逐步建立起来的，不要以为当了园长，就会自然而然的有威信，因而独断专行，指挥一切。（三）威信不是靠四面讨好、八面玲珑取得的，防止“老好人”“封官许愿”“小恩小惠”。这种方法是不会长久的。（四）要树立领导集体的威信，不能只树校长个人的威信。园里的工作不是一个园长的作用的而是领导班子共同的合力。（五）不能因为有了威信而滥用职权。防止利用职权享受种种特权。以至于丧失威信。结语：总之，建立威信难，丧失威信易，威信是时间和汗水换来的，所以威信建立起来以后，更应该严格要求自己不断的提高自己的政治素质、思想素质和领导水平。
『拾』 如何协调领导者上下级关系
一、领导安排任务要清晰明确很多时候，上下级关系扯不清、出现问题扯皮，很多是工作之中领导分配工作任务时没有清晰的传递给下属，让下属稀里糊涂的开展工作。工作进展过程中，领导有催促，下属赶进度，导致工作最后勉强结束，但堆积的问题成为了接下来的后遗症，让人头疼，成为了后期处理上下级关系的火药桶。因此，领导在分配任务，安排工作时，一定要清晰明确，并适时给与支持，让下属心里有底儿的开展工作，大家都省心省力，及时完成，让工作成为维系上下级关系的润滑剂。二、下属接手工作要心里有底我们是一个协作的社会，领导安排下来的工作，如果是有经验的职场人士，多会多问几个疑虑，而作为职场新手，往往会因为面子、内心的不安等等不敢向领导多问，导致工作开始的时候，自己心里对于工作不是很清楚，边作工作边熟悉，很容易导致领导催促工作进度，要成果的时候，自己手里有东西拿不出或者不符合领导的初衷，导致领导对自己有看法，最终不利于以后工作的开展与上下级关系的和谐。作为下属，不论任何时候，对于交代的工作，及时的多问，对于不清楚的地方，及时沟通，将工作的障碍清除在开始之初，这样，我们也能更好的展现我们自己的工作能力与体现价值，促进上下级关系的良好发展。三、有了“心结”怎么解？上下级关系的处理中，稍不注意，可能就会在内心产生一些不必要的心结。当心结产生的时候，如何将心结打开，处理好领导与下属之间的关系呢？俗话说：冤家宜解不宜结。有了心结，就及时的解决，不要等到影响到工作时，才想起来去解决。及时的沟通，使我们解决问题的关键。四、换个角度看问题作为领导，要试着从下属的立场考虑症结的所在，作为下属，要从领导的高度看待问题，及时自己解开心结，才有利于双方心平气和的解决误解。站在对方的立场解决问题，看待问题，了解问题，使我们作为领导者必须的大度与胸怀。五、误解在于不解误解往往产生于双方沟通不畅的时候，因此，当有误解产生时，及时的解决，不可让误解越结越多。领导不可摆领导的架子，下属不要有低头没尊严的想法，想开了，事儿自然就解决了。不要让误解过夜，让真诚的沟通解决工作中的“难题”。六、牵线搭桥中间人上下级关系遇到不快，有个中间人在中间说和，十分有利于事情的解决。双方都信赖的人，是我们冰释前嫌的良药。遇到问题时，领导或者下属，有一方及时的找个信赖的工作伙伴与对方沟通，别让问题积攒到不可收拾的地步才想起来去解决，后悔来不及。所有的事儿，都是沟通的问题。处理上下级关系，沟通好过于说教。领导放下架子，下属及时交流，工作才能同心协力，顺利开展。
